Фактически, тема One-to-One митингов не нова и вроде бы ничего сложного в проведении «тет-а-тета» нет. С другой стороны, часто в практике я встречаюсь с тем, что менеджеры игнорируют проведение подобных встреч. Кажется, когда с командой у тебя нормальные позитивные отношения и есть постоянная коммуникация — зачем они нужны?
Но One-to-One митинг — это не дейли или другой синкап. И это не просто встреча «на кофе».
One-to-One — это спланированная заранее встреча с подчиненным, на которой менеджер уделяет внимание именно этому сотруднику для того, чтобы держать руку на пульсе: понимать, в каком состоянии находится человек, насколько ему комфортно работать, что его беспокоит, в каком направлении он планирует развиваться.
И даже когда ты каждый день общаешься с подчиненными по операционным таскам, за кофе на кухне и собираешься на тимбилдинги время от времени, этого может быть недостаточно для того, чтобы своевременно выявить определенные проблемы, услышать настроения и повлиять на определенную ситуацию. Скажу честно, я также допускала подобную ошибку.
Однажды в моей команде сотрудник попросил пообщаться с глазу на глаз и рассказал, что желает уволиться. Это удивило меня, потому что казалось, что все должно быть ок — мы почти каждый день виделись в офисе, общались, у нас были регулярные дейлики и пленнинги. Как оказалось, у сотрудника сложился постепенный конфликт с представителем другого департамента, о котором он не рассказывал, и который пытался решить самостоятельно. Но это не удалось, проблема постоянно накапливалась и привела к такому настроению. К счастью, после моего вмешательства конфликт был постепенно решен. Сотрудник остался в компании. И это яркая иллюстрация того, что не следует игнорировать регулярные One-to-One митинги и развивать в своей команде культуру открытой обратной связи. Особенно в условиях ремоута и оторванности друг от друга.
Другая проблема, которая существует — непонимание того, как правильно. Как коммуницировать, чтобы One-to-One был эффективным инструментом познания психоэмоционального состояния человека, планирования его развития, предоставления и получения фидбека?
- Во-первых, следует руководствоваться базовыми правилами, которые включают в себя как правила общего бизнес-этикета, так и правила управления диалогом
- Во-вторых, следует придерживаться договоренностей, достигнутых в рамках One-to-One: если ничего не делать после (и не контролировать это), то логично, что ничего и не будет
- В-третьих, нужно заботиться о культуре доверия в команде вообще и работать над ней каждый день: это и о выполнении договоренностей, и об уделении внимания и времени личным проблемам сотрудника, и о поощрении обратной связи
Базовые (гигиенические) правила эффективного One-to-One
Здесь не будет про включенную камеру и сформированный заранее инвайт: об этом уже написано много и в принципе в постковидные времена не нуждается в объяснениях. Постараюсь описать те вещи, на которых строится One-to-One.
Первое, что нужно принять во внимание, это роль руководителя на митинге.
Роль менеджера заключается в том, чтобы способствовать разговору (быть организатором и фасилитатором) и слушать.
Существует так называемое правило Бена Горовица 90:10: менеджеры должны 10% разговаривать и 90% слушать.
Также при общении с глазу на глаз руководителю следует сосредоточиться на трех ключевых вещах:
- Психологическая безопасность должна быть высокой. Это о том, что сотрудник должен чувствовать себя уверенно, говорить открыто. Если вы хотите, чтобы ваша команда была открытой вместе с вами, будьте открыты прежде всего сами. Как менеджер, вы имеете большую власть в этих отношениях, поэтому задавайте тон открытому общению, открываясь первым.
- Выгода для сотрудников должна быть высокой. То есть сотрудник должен чувствовать эффективность встреч, видеть их результаты. Независимо от того, согласны вы с определенным фидбеком или нет, даже простое его признание и обязательство что-то сделать уже станет шагом к атмосфере доверия. Если вы не можете дать ответ сразу, возьмите дополнительное время и оговорите сроки возврата с результатом.
- Усилия сотрудников должны быть минимальными. То есть сотрудник не должен волноваться, будет ли встреча или нет: организатором является руководитель. Именно руководитель несет ответственность за то, чтобы встречи проходили вовремя и предупреждать о переносах по объективным обстоятельствам (но следует этого избегать). Также важно, чтобы подчиненному было легко предоставлять фидбек, проговаривать свои мысли и пожелания. Это возможно при условии построенной атмосферы доверия в команде.
Еще важно то, что One-to-One базируется на знаниях об определенном сотруднике как о личности. Руководитель должен быть в курсе семейных обстоятельств, увлечений и индивидуальных особенностей своего подчиненного. Именно благодаря этому следует избегать сухой шаблонной коммуникации, а задавать уникальные вопросы и быть гибким: например, для одного участника команды будет ок открытая обратная связь и достаточно откровенные вопросы, в общении с другим следует придерживаться границ. Одного-единственного эффективного рецепта для всех не существует.
А как задавать вопросы и вообще говорить?
Это зависит от цели One-to-One. Сначала задайте себе вопрос: «Я провожу встречи с глазу на глаз... чтобы что? Что именно я от них получаю?»
Можно также пообщаться с командой и спросить, что получают от этого они (если практика регулярных One-to-One у вас внедрена).
Вообще, кроме регулярных мониторинговых встреч, можно выделить еще такие:
- Встречи One-to-One с новичком (как правило, новый сотрудник требует больше внимания и поддержки, поэтому с ним встреча может быть каждый месяц или чаще в течение испытательного срока)
- Встречи-знакомства с новой командой, когда вы присоединяетесь как руководитель к уже сформированной команде
- Встречи по поводу конфликтных или проблемных ситуаций, которые следует назначать сразу по факту выявления такой ситуации (чем раньше, тем лучше)
Рекомендуем публикацию по теме
Отталкиваясь от цели встречи, уже можно сформировать вопросы для нее. Если в компании нет единого стандарта, можно составить для себя шаблоны встреч и в дальнейшем использовать их.
Если мы говорим о классических периодических One-to-One, то обычно они сфокусированы на стандартных взаимоотношениях «сотрудник — компания», которые включают в себя следующие блоки (по методологии института Gallup):
- Базовые потребности — рабочее оборудование, ресурсы, ожидания компании от сотрудника
- Признание — фидбек по работе, внимание к сотруднику как к личности, просмотры дохода
- Командная работа — наличие дружеских или комфортных отношений с коллегами, принятие во внимание личного мнения, связь с миссией компании
- Развитие — возможности расти профессионально в рамках компании и для ее потребностей
Фактически, вопросы могут раскрывать каждый из этих блоков в зависимости от того, что больше требует внимания. Также не следует забывать о том, что заранее (минимум за 1-3 дня) руководитель направляет работнику адженду митинга и просит добавить свои вопросы и/или запросы, чтобы уделить им внимание на встрече.
Не помешает при проведении One-to-One немного навыков коуча. То есть не предоставление готовых ответов (вообще не следует воспринимать One-to-One как инструмент для решения проблем здесь и сейчас. Главное — выявить их и, возможно, взять определенное время для решения — некоторые проблемы вообще не могут быть решены — но об этом тоже важно предоставить обратную связь), а побуждение сотрудника к мыслям и, соответственно, действиям.
Как пример — очень распространенная и простая техника шкалирования:
- Тебе нравится работать в компании в целом? Оцени, пожалуйста, от 1 до 10. Почему ты ставишь такую оценку? Чего не хватает до 10 баллов?
- Что нужно изменить, чтобы было 10? Если это изменить/решить, будет 10? Что ты можешь сделать для этого сам? Когда? С чего начнешь?
- Как я могу тебе помочь?
Как можно видеть, руководитель задает несколько вопросов, чтобы получить ответ на основной «Тебе нравится работать в компании в целом?» и понять, где есть недовольство, и как сам сотрудник видит решение определенных проблем или моментов.
Вместо заключения
Итак, встреча One-to-One — это необходимый инструмент коммуникации между руководителем и подчиненным, элемент системы открытого фидбека в компании.
Для каждого сотрудника именно руководитель является главным человеком в компании: он транслирует определенные правила, ценности, информацию, предоставляет фидбек, помогает развиваться и решать возникающие проблемы. Когда мы говорим о дистанционной работе, One-to-One становится почти уникальным поводом пообщаться с глазу на глаз и услышать своих подчиненных.
И как любой инструмент, он требует освоения для того, чтобы работать с ним эффективно.
