Фактично, тема One-to-One мітингів не нова та начебто нічого складного у проведенні «тет-а-тету» немає. З іншого боку, часто у практиці я зустрічаюся з тим, що менеджери ігнорують проведення подібних зустрічей. Здається, коли з командою в тебе нормальні позитивні відносини та є постійна комунікація — нащо вони потрібні?
Але 1-2-1 мітинг — це не дейлі або інший сінкап. І це не просто зустріч «на каву».
1-2-1 —це спланована заздалегідь зустріч із підлеглим, на якій менеджер приділяє увагу саме цьому співробітнику для того, щоб тримати руку на пульсі: розуміти, в якому стані знаходиться людина, наскільки їй комфортно працювати, що її турбує, в якому напряму вона планує розвиватись.
І навіть коли ти кожен день спілкуєшся із підлеглими по операційних тасках, за кавою на кухні та збираешся на тімбілдинги час від часу, цього може бути недостатньо для того, щоб своєчасно виявити певні проблеми, почути настрої та вплинути на певну ситуацію. Скажу чесно, я також допускала подібну помилку.
Одного разу в моєї команді співробітник попросив поспілкуватись віч-на-віч та розповів, що бажає звільнитись. Це здивувало мене, бо здавалося, що все має бути ок — ми майже кожного дня бачилися у офісі, спілкувалися, в нас були регулярні дейліки та пленнінги. Як виявилося, у співробітника склався поступовий конфлікт із представником іншого департаменту, про який він не розповідав, та який намагався вирішити самостійно. Але не вдалося, проблема постійно накопичувалася та призвела до такого настрою. На щастя, після мого втручання конфлікт було поступово вирішено. Співробітник залишився у компанії. І це яскрава ілюстрація того, що не слід ігнорувати регулярні 1-2-1 мітинги та розвивати у своєї команді культуру відкритого зворотного зв’язку. Особливо в умовах ремоуту та відірваності один від одного.
Інша проблема, яка існує — нерозуміння того, як правильно. Як комунікувати, щоб 1-2-1 був ефективним інструментом пізнання психоемоційного стану людини, планування її розвитку, надання та отримання фідбеку?
По-перше, слід керуватися базовими правилами, які включають в себе як правила загального бізнес-етикету, так і правила керування діалогом.
По-друге, слід дотримуватися домовленостей, що було достигнуто у рамках 1-2-1: якщо нічого не робити після (і не контролювати це), то логічно, що нічого і не буде.
По-третє, треба піклуватись про культуру довіри в команді взагалі та працювати над нею кожен день: це і про виконання домовленостей, і про приділення уваги та часу особистим проблемам співробітника, і про заохочення зворотного зв’язку.
Базові (гігієнічні) правила ефективного 1-2-1
Тут не буде про ввімкнену камеру та сформований заздалегідь інвайт: про це вже написано багато та в принципі в постковідні часи не потребує пояснень. Постараюся описати ті речі, на яких будується 1-2-1.
Перше, що потрібно взяти до уваги, це роль керівника на мітингу.
Роль менеджера полягає в тому, щоб сприяти розмові (бути організатором та фасилітатором) та слухати.
Існує так зване правило Бена Горовіца 90:10: менеджери повинні 10% розмовляти та 90% слухати.
Також при спілкуванні віч-на-віч керівнику слід зосередитися на трьох ключових речах:
Психологічна безпека має бути високою. Це про те, що співробітник повинен почуватись впевнено, говорити відкрито. Якщо ви хочете, щоб ваша команда була відкритою разом з вами, будьте відкриті насамперед самі. Як менеджер, ви маєте більшу владу у цих відносинах, тому задавайте тон відкритому спілкуванню, відкриваючись першим.
Вигода для співробітників має бути високою. Тобто співробітник повинен відчувати ефективність зустрічей, бачити їх результати. Незалежно від того, чи згодні ви з певним фідбеком чи ні, навіть просте його визнання та зобов'язання щось зробити вже стане кроком да атмосфери довіри. Якщо ви не можете надати відповідь одразу, візьміть час на неї, та оговорить строки повернення із результатом.
Зусилля співробітників мають бути мінімальними. Тобто співробітник не повинен хвилюватись, чи буде зустріч, чи ні: організатором є керівник. Саме керівник несе відповідальність за те, щоб зустрічі проходили вчасно і попереджати про переноси з об’єктивних обставин (але слід цього уникати). Також важливо, щоб підлеглому було легко надавати фідбек, проговорювати свої думки та побажання. Це можливо за умови побудованої атмосфери довіри в команді.
Ще важливим є те, що 1-2-1 базується на знаннях про певного співробітника як про особистість. Керівник має бути в курсі сімейних обставин, захоплень та індивідуальних особливостей свого підлеглого. Саме завдяки цьому слід уникати сухої шаблонної комунікації, а задавати саме унікальні питання та бути гнучким: наприклад, для одного учасника команди буде ок відкритий зворотний зв’язок та досить відверті питання, у спілкуванні з іншим слід дотримуватись кордонів. Одного-єдиного ефективного рецепту для усіх не існує.
А як ставити питання та взагалі говорити?
Це залежіть від мети 1-2-1. Спочатку поставте собі питання: «Я проводжу зустрічі віч-на-віч… щоби що? Що саме я від них отримую?»
Можна також поспілкуватись із командою та спитати, що отримують від цього вони (якщо практика регулярних 1-2-1 у вас є впровадженою).
Взагалі, окрім регулярних моніторингових зустрічей, можна виділити ще такі:
Зустрічі 1-2-1 із новачком (як правило, новий співробітник потребує більше уваги та підтримки, тому з ним зустріч може бути кожен місяць або частіше протягом випробувального)
Зустрічі-знайомства із новою командою, коли ви приєднуєтесь як керівник до вже сформованої команди
Зустрічі із приводу конфліктних або проблемних ситуацій,які слід призначати одразу по факту виявлення такої ситуації (чим раніше, тим краще)
Рекомендуємо публікацію по темі
Відштовхуючись від мети зустрічі, вже можна сформувати питання для неї. Якщо в компанії немає єдиного стандарту, можна скласти для себе шаблони зустрічей та у подальшому використовувати їх.
Якщо ми говоримо про класичні періодичні 1-2-1, то зазвичай вони сфокусовані на стандартних взаємовідносинах «співробітник — компанія», які включають у себе наступні блоки (за методологією інституту Gallup):
Базові потреби —робоче обладнання, ресурси, очікування компанії від співробітника
Визнання — фідбек по роботі, увага до співробітника як до особистості, перегляди доходу
Командна робота — наявність дружних або комфортних відносин із колегами, прийняття до уваги особистої думки, зв’язок із місією компанії
Розвиток — можливості зростати професійно у межах компанії та задля її потреб
Фактично, питання можуть розкривати кожний з цих блоків у залежності від того, що більше потребує уваги. Також не слід забувати про те, що заздалегідь (якнайменш за 1-3 дні) керівник надсилає працівнику адженду мітингу та просить додати свої питання та/або запити, щоб приділити їм увагу на зустрічі.
Не завадить про проведенні 1-2-1 трохи навичок коуча. Тобто не надання готових відповідей (взагалі не слід сприймати 1-2-1 як інструмент для вирішення проблем тут та зараз. Головне — виявити їх та, можливо, взяти певний час для розв’язання — деякі проблеми взагалі не можуть бути вирішеними — але про це важливо надати зворотний зв’язок), а спонукання співробітника до думок та, відповідно, дій.
Як приклад — дуже поширена та проста техніка шкалювання:
- Тобі подобається працювати в компанії загалом? Оціни, будь ласка, від 1 до 10. Чому ти ставиш таку оцінку? Чого не вистачає до 10 балів?
- Що потрібно змінити, щоб було 10? Якщо це змінити/вирішити, буде 10? Що ти можеш зробити для цього сам? Коли? З чого почнеш?
- Як я можу тобі допомогти?
Як можна бачити, керівник задає декілька питань, щоб отримати відповідь на основне «Тобі подобається працювати в компанії загалом?» та зрозуміти, де є незадоволення та як сам співробітник бачить вирішення певних проблем або моментів.
Замість висновку
Отже, зустріч 1-2-1 — це необхідний інструмент комунікації між керівником та підлеглим, елемент системи відкритого фідбеку в компанії.
Для кожного співробітника саме керівник є головною людиною в компанії: він транслює певні правила, цінності, інформацію, надає фідбек, допомагає розвиватись та вирішувати проблеми, які виникають. Коли ми кажемо про дистанційну роботу, 1-2-1 стає майже унікальним приводом поспілкуватись віч-на-віч та почути своїх підлеглих.
І як будь-який інструмент, він потребує опанування для того, щоб працювати з ним ефективно.
