Менеджеры проектов, которые только начинают свой путь, ищут способы дополнительно получить знания для большего погружения в новую профессию. Конечно же, в настоящее время есть множество онлайн-ресурсов: интервью, подкасты, статьи, вебинары и т. д. Все они позволяют сэкономить время и часто дают информацию в определённой степени сжатом виде. Однако для тех, кто любит книги и имеет время на их чтение, есть целый набор «классики PM».
И одна из таких классических книг — «Пять изъянов команды» Патрика Лэнсиони, описывающая пять дисфункций, мешающих командам работать эффективно и сплочённо. В этой статье будет краткий анализ каждого из пороков и чем они опасны. В то же время, каждый из них является следствием предыдущего.
ТАК КАКИЕ ОНИ ЭТИ ПЯТЬ ПОРОКОВ?
1️⃣ ОТСУТСТВИЕ ДОВЕРИЯ ИЛИ ВЗАИМНОЕ НЕДОВЕРИЕ
Члены команды не доверяют друг другу, что приводит к слабой коммуникации и низкой вовлечённости в командные процессы.
Скрывая правду и о собственных трудностях и проблемах в работе коллег, члены команды не хотят открываться, потому что боятся наказания от руководства или проблем с коллегами. Информация и отчёты, получаемые от них менеджментом, могут быть очень украшены и не соответствовать действительности.
Коллеги боятся высказывать своё мнение, неохотно обращаются за помощью и не предлагают помощи другим, редко интересуются мнением коллег, их опытом. Но и не выражают недовольства и не критикуют других работников и могут избегать совещаний.
Такие команды тратят много ресурсов не на работу, а на то, чтобы произвести впечатление. В коллективе может возрастать текучесть кадров, и атмосфера, по мнению сотрудников, становится нездоровой.
2️⃣ СТРАХ ИЛИ ПОБЕГ ОТ КОНФЛИКТА
Страх конфликта — следствие первого изъяна, взаимного недоверия. При отсутствии доверия члены команды боятся открыто спорить и высказывать своё мнение, что приводит к неэффективным решениям и неспособности решать проблемы. Команда реально начинает терять способность решать важные вопросы. За видимой командной работой скрыт конфликт в виде отсутствия согласия внутри команды, накопление обид. А внутри неё могут развиваться интриги, отсутствие уважения к мнению друг друга и она даже может распадаться на отдельные подгруппы.
В таких командах митинги становятся скучными и непродуктивными. Участники могут начать жаловаться на то, что обсуждений слишком много. Менеджмент часто применяет методики управления, потенциально устраняющие конфликты, но не разрешающие саму проблему. Однако конфликты неизбежны в процессе развития здоровых отношений в команде на проекте.
3️⃣ БЕЗОТВЕТСТВЕННОСТЬ
Страх конфликтов рождает страх принятия решений. Члены команды не принимают решения на серьёзном уровне и не чувствуют ответственности за их выполнение, что приводит к низкой вовлечённости в командные цели. А если и берут, то не берут за них ответственности.
Команда также может обсуждать проблемы бесконечно, не приходя к согласию, не может чётко поставить цели, тратит время на длительное обдумывание и упускает возможности. А сотрудникам, желающим сделать хоть что-то, приходится принимать решения на свой страх и риск без поддержки коллег.
4️⃣ НЕТРЕБОВАТЕЛЬНОСТЬ
Когда люди не стремятся к ответственности за свои действия и результаты, это приводит к низкой продуктивности и неспособности к командной работе. Участникам команды становится безразлично, насколько хорошо коллеги выполняют свои задачи.
В то время как, по мнению автора, давление друг на друга каждого члена команды — самый надёжный метод поддержания высокой продуктивности. Опасение подвести других заставляет людей лучше работать. И это давление внутри команды снижает потребность в административных методах. Когда же в команде нет внутренней требовательности, руководителям приходится контролировать подчинённых и заставлять их работать.
Команда часто перекладывает ответственность за такое положение вещей на своего лидера. Сотрудники обижаются друг на друга, потому что одни работают хорошо, а другие откровенно плохо. В результате команда регулярно срывает термины и KPI.
5️⃣ РАВНОДУШИЕ К РЕЗУЛЬТАТУ
Нетребовательность к результату приводит к тому, что члены команды перестают интересовать этот общекомандный результат, и они перестают нести ответственность за свой вклад в общее дело. Они явно ставят личные интересы выше командных целей, что приводит к падению мотивации и неспособности добиваться успеха.
Это финальная стадия развития пороков команды. Теперь они уделяют больше внимания собственным делам, своей карьере, заботясь только о себе и своих интересах. Команда едва выполняет только необходимый минимум задач, чтобы избежать проблем.
ВЫВОД
Таким образом, если подытожить всё сказанное выше, то выводы будут следующими:
- Доверие является основой эффективной командной работы.
- Конфликты, если они разрешаются открыто и конструктивно, могут способствовать развитию и росту команды.
- Необходимо быть готовыми соблюдать принятые решения и взятую ответственность за их выполнение.
- Надо помнить о важности результатов и ставить общекомандные цели выше личных интересов.
Чтобы дополнительно подогреть ваш интерес к книге, можно добавить, что автор в ней предлагает и конкретные инструменты и советы лидеру команды как для выявления, так и для преодоления этих недостатков. А вот какие именно — вы сами легко можете узнать непосредственно в книге (не будем давать лишний спойлер). Главное, что с их помощью у команды может получиться правильно исправить свои недостатки и достичь более высокой эффективности.
