Всім привіт! Мене звуть Костянтин Шевчук. Зараз і протягом останніх 5 років я займаюсь управлінням IT проектами, а також веду викладацьку діяльність, навчаючи студентів у цьому напрямі. З радістю зараз похвалився б своїми здобутками, але залишу це в секреті. Хочу лише відзначити кілька важливих моментів мого досвіду, які спонукали мене до написання цієї статті.
Вся справа в тому, що до старту моєї кар'єри в IT сфері я встиг зробити дуже неслабку кар'єру в HR сфері, приділивши цьому напрямку більше 6 років свого життя і встигнувши попрацювати у найрізноманітніших сферах: від банків до шоу-бізнесу. Тому я вже давно думаю про можливості інтеграції минулого та поточного досвіду у деяку єдину модель та практику.
Ця стаття є результатом деякої адаптації відомих мені HR практик та процесів для використання менеджером IT проекту по відношенню до команди проєкту та зацікавлених осіб.
Визначення
Спочатку давайте чітко встановимо, що пропонується розуміти під такими поняттями, як Лідерство та Управління талантами.
Талант у буквальному значенні — це людина, яка має унікальні та/або визначні навички, обдарована у певних сферах життя і праці.
Талант у бізнесі (реальный економіці) — це співробітник, який володіє високим професіоналізмом і компетентністю в рамках або за межами своїх посадових обов'язків, здатний до активного розвитку та просування, з високим потенціалом до зростання.
Таким чином, Управління талантами є певною системою заходів, націлених на впровадження та розвиток процесів із залучення, придбання, розвитку, просування та утримання талантів.
У 2022 році, з урахуванням тенденцій на ринку праці в IT сфері та постійної нестачі компетентних технічних фахівців, цінність талантів для IT компаній лише зростатиме. А наявність висококласних менеджерів з лідерськими якостями для їхнього управління стане необхідністю.
Проблема управління талантами
Вважається, що термін «Управління талантами» з'явився у 1990 році для позначення новацій у сфері управління людськими ресурсами, основою яких є управління людським потенціалом.
При цьому ставлення до фахівців у IT сфері як до талантів мені практично не зустрічалося. Також дуже мало про це можна дізнатися з PM Book. Що цілком логічно, тому що PMI стандарт, як і інші методології та фреймворки, описують в основному практики та моделі з управління командою проекту. При цьому зовсім не враховується поточний стан ринку праці, як і життєвий цикл співробітника компанії.
На мій погляд, це є великим недоглядом. Багато в чому не лише HR фахівці, а й менеджери IT проєктів зобов'язані брати активну участь у розвитку талантів у межах своїх проєктних команд.
Саме управління талантами, як і управління фахівцями в IT, є великим викликом. Талант здатний запалити колег своїм ентузіазмом, експертизою та нетиповим, творчим підходом до вирішення проблем. Це дуже корисно для бізнесу. Однак на практиці можна зіткнутися з несподіваними кейсами.
- Талант має бути вписаний у колектив, інакше замість «мотора» він може стати причиною розбіжностей у ньому
- Талановиті співробітники відрізняються низкою якостей, які роблять управління ними дуже непростим завданням
XXI століття змінює уявлення про таланти, переходячи від «боротьби» з ними до їхнього вирощування. Сьогодні уявляючи собі певний образ типового IT спеціаліста, я не бачу причин не сприймати його як талант — освічений, мотивований, організований, затребуваний та високооплачуваний.
Процеси управління талантами у IT проєктах
Тут мені хотілося б описати своє бачення та модель застосування найпростіших процесів управління талантами в IT проєктах.
Ці процеси можуть бути реалізовані у зв'язці з існуючими процесами проєкту, етапами проєктної діяльності та SDLC. Також я навмисно намагався не прив'язуватися до певної методології чи фреймворку проєктної діяльності, наголошуючи саме на описі самого процесу управління талантами та ролі менеджера проєкту в ньому.
Talent Planning and Selection
Планування команди власного проекту є обов'язком менеджера проекту. Вже отримавши параметри проектного трикутника, спланувавши WBS і прикинувши Roadmap, можна оцінити необхідну кількість фахівців і необхідні команді навички та знання.
У цьому процесі важливо:
- Отримати точну та вичерпну інформацію про наявність необхідних знань та навичок про кожного члена команди
- Переконатися, що кожен член команди знає, яку роботу потрібно виконати в рамках проекту, ціль проекту, якість та терміни
- Переконатись, що кожен член команди мотивований роботою у проекті, щоб уникнути можливого опору у майбутньому
Зазвичай HR фахівці та рекрутери мають всю необхідну інформацію про потребу проекту в ресурсах. Співпраця з Project менеджером тут буде дуже важлива в таких аспектах:
- Формування правильного продажу проєкту для вакансії
- Отримання вичерпної інформації про компетентність працівників
- Доступ до відгуків інших менеджерів щодо роботи зі співробітником
Класичні One-to-one зустрічі можуть дуже допомогти у створенні початкового уявлення про команду. Також допоможуть Project менеджеру чітко позначити очікування співпраці з кожним з учасників команди. Щирість, чесність та відвертість під час такої зустрічі також допоможуть сформувати власний позитивний образ лідера.
Якщо набирається нова команда, то менеджеру проєкту буде дуже корисно брати участь у доборі кандидатів. Також буде корисно самостійно освоїти найпростіші техніки проведення співбесід (наприклад, кейс-інтерв'ю чи співбесіду з компетенцій). Це допоможе не помилитись із вибором.
Рекомендуємо публікацію по темі
Talent Induction and Allocation
Відомі такі класичні етапи формування команди проєкту:
- Формування та початок спільної роботи
- Конфлікти та протистояння
- Нормалізація
- Робота на повну силу
Якщо ж етапи розглянути лише на рівні кожного з учасників, то вони будуть аналогічні даному процесу управління талантами.
Введення команди в проєкт разом з розподілом завдань може бути організовано як Project менеджером, так і самою командою при належному рівні самоорганізації. Зазвичай про цей процес можна говорити на першому етапі формування команди.
Хорошою практикою в даному випадку є проведення першої зустрічі всієї команди для знайомства з проєктом та один одним уже як команда.
Надалі розвиток командної самоорганізації та синергії можна підтримувати регулярними зустрічами для підбиття підсумків та ретроспективи. Project менеджер під час таких зустрічей повинен фіксувати всі домовленості, призначати відповідальних за покращення та прийняті рішення та загалом переміщувати фокус команди з конфліктів на вирішення проблем, які до них призвели.
Якщо проєкт передбачає наявність команди від 10 чоловік та/або взаємодію з масою зацікавлених осіб, то варто замислитися про впровадження матриці RACI або її аналогів. Ця модель дозволить краще розподілити обов'язки та зони відповідальності.
Розуміння сильних і слабких сторін кожного з учасників команди дозволить коректно розподіляти завдання для отримання максимального результату.
Тут може бути кілька сторін, що вимагають уваги Project менеджера та балансу:
- Передача завдання менш компетентному для нього працівникові веде до ризику, але при цьому дозволить співробітнику освоїти нові навички
- Передача завдання більш компетентному для нього співробітнику не веде до ризиків невиконання завдання, але при цьому не розвиває інших учасників команди
Варто завжди пам'ятати, що співробітник, який займається улюбленою справою, завжди віддаватиме їй сил більше, ніж нелюбому.
Talent Education and Coaching
На моїй практиці технічні фахівці дуже рідко спеціально навчаються будь-яким навичкам і знанням. Зазвичай необхідність використовувати певну технологію на вирішення завдань змушує розпочати її вивчення. Таким чином у роботі на особистому досвіді можна освоїти дуже багато.
З іншого боку, це дуже непередбачуваний спосіб навчання. Важко передбачити, які технології потрібно вивчити на кілька років уперед, оскільки немає чіткого уявлення про довгостроковий попит на них потенційних замовників проектів.
У цьому випадку допоможуть:
- Список затребуваних технологій та знань. Такий список важливо сформувати лише на рівні компанії. Він має визначати стратегію розвитку навичок та знань усіх спеціалістів.
- Багато в чому наявність такого списку відразу ж відповідатиме на запитання: що мені зробити, щоб стати ціннішим для компанії?
- Передача знань досвідчених фахівців. Короткі, але регулярні майстер-класи та практичні заняття мають стати повсякденністю навіть усередині одного проєкту.
- Постановка завдань для самостійного ознайомлення. Йдеться про про завдання на розвиток. Не термінових, але важливих! Коли співробітнику дається складне завдання, але при цьому дається достатньо часу та підтримки для його самостійного виконання.
- Парне програмування. Сумнівна з погляду трудовитрат техніка, проте дуже ефективна передачі знань і розвитку.
- Code review. Регулярна перевірка коду перед передачею функціоналу в тестування забезпечить не тільки створення загальних стандартів його написання для всієї команди, а й дозволить суттєво покращити його якість у тих, хто відстає.
Talent Tracking and Review
Використання метрик є ключовим для реалізації цього процесу. У зазначеному випадку важливо запровадити будь-які метрики, пов'язані як із командної ефективністю, так і з ефективністю кожного його учасника. Обов'язково має відстежуватися:
- План/факт часу витраченого на завдання
- Тенденції у бік покращення/погіршення ефективності
- Здобуття нових знань та навичок та ініціативність
- Якість командної та зовнішньої взаємодії
Збір таких метрик можливий лише за якісної організації роботи в Task Tracking System, відстеження запланованого/витраченого часу та регулярних ретроспектив.
Коли по кожному з учасників команди накопичиться достатньо статистичних даних, то можна її подати на окремій зустрічі для підбиття підсумків та формування плану для покращення та подальшого зростання.
Talent Rewards & Recognition
Цей процес може бути представлений організацією кількох подій та залежно від компанії організований по-різному.
Однак незважаючи на будь-які особливості корпоративної культури, його мета не змінюється: найкращі таланти мають здобути визнання та нагороду. І йдеться не лише про перегляд плати чи зростання на посаді. Важливо звернути увагу на нематеріальні винагороди.
- Ретроспектива. Наголошуємо на успіхах конкретних осіб, якщо такі були.
- One-to-one. Відзначаємо результати та допомагаємо зорієнтуватися у подальших кроках.
- Review. Підбиваємо підсумки та переглядаємо умови співпраці.
- Урочисті події у рамках проекту. Робимо святкову зустріч або вечірку для поздоровлень.
- Урочисті події у рамках компанії. Виділити окремий час для того, щоб відзначити найуспішніших та найдостойніших.
У підсумок
Як я вже говорив вище, всі перелічені підходи та практики є лише моїм поглядом на особистісний підхід у формуванні команди через сприйняття кожного з її учасників як таланту.
Упевнений, що якісь із цікавих практик я міг упустити. Так що завжди буду вдячний за цікаві кейси та рекомендації.
