Всем привет! Меня зовут Константин Шевчук. Сейчас и на протяжении последних 5 лет я занимаюсь управлением IT проектами, а также веду преподавательскую деятельность, обучая студентов в этом направлении. С радостью сейчас похвастался бы своими достижениями, но оставлю это в секрете. Хочу лишь отметить несколько важных моментов моего опыта, которые и сподвигли меня к написанию данной статьи.
Всё дело в том, что до старта моей карьеры в IT сфере я успел сделать весьма неслабую карьеру в HR сфере, уделив этому направлению больше 6 лет своей жизни и успев поработать в самых разнообразных сферах: от банков до шоу-бизнеса. Поэтому я уже давно думаю о возможностях интеграции прошлого и текущего опыта в некоторую единую модель и практику.
Данная статья является результатом некоторой адаптации известных мне HR практик и процессов для использования менеджером IT проекта по отношению к команде проекта и заинтересованным лицам.
Определения
Для начала давайте чётко установим, что предлагается понимать под такими понятиями, как Лидерство и Управление талантами.
Талант в буквальном смысле — это человек, обладающий уникальными и/или выдающимися навыками, одарённый в определённым сферах жизни и труда.
Талант в бизнесе (реальной экономики) — это сотрудник, обладающий высоким профессионализмом и компетентностью в рамках или за пределами своих должностных обязанностей, способный к активному развитию и продвижению, с высоким потенциалом к росту.
Таким образом, Управление талантами представляет собой определённую систему мер, нацеленных на внедрение и развитие процессов по привлечению, приобретению, развитию, продвижению и удержанию талантов.
В 2022 году, с учетом тенденций на рынке труда в IT сфере и постоянной нехватки компетентных технических специалистов, ценность талантов для IT компаний будет только расти. А наличие высококлассных менеджеров с лидерскими качествами для их управления станет необходимостью.
Проблема управления талантами
Считается, что термин «Управление талантами» появился в 1990 году для обозначения новаций в сфере управления человеческими ресурсами, в основе которых лежит управление человеческим потенциалом.
При этом отношения к специалистам в IT сфере, как к талантам, мне практически не встречалось. Также крайне мало об этом можно узнать из PMBoK. Что вполне логично, так как PMI стандарт, как и другие методологии и фреймворки, описывают в основном практики и модели по управлению командой проекта. При этом совершенно не учитывается текущее положение рынка труда, как и жизненный цикл сотрудника в компании.
С моей точки зрения, это является большим упущением. Во многом не только HR специалисты, но и менеджеры IT проектов обязаны принимать активное участие в развитии талантов в рамках своих проектных команд.
Само же управление талантами, как и управление специалистами в IT, является большим вызовом. Талант способен зажечь коллег своим энтузиазмом, экспертизой и нетипичным, творческим подходом к решению проблем. Это несомненно крайне полезно для бизнеса. Однако на практике можно столкнуться с весьма неожиданными кейсами.
Талант должен быть вписан в коллектив, иначе вместо «мотора» он может стать причиной разногласий в нем
Талантливые сотрудники отличаются рядом качеств, которые делают управление ими весьма непростой задачей
XXI век меняет представление о талантах, переходя от «борьбы» с ними к их выращиванию. Сегодня представляя себе некоторый образ типичного IT специалиста, я не вижу причин не воспринимать его, как талант — образованный, мотивированный, организованный, востребованный и высокооплачиваемый.
Процессы управления талантами в IT проектах
Тут мне бы хотелось описать своё видение и модель применения простейших процессов управления талантами в IT проектах. Данные процессы могут быть реализованы в связке с существующими процессами проекта, этапами проектной деятельности и SDLC. Также я намеренно постарался не привязываться к определенной методологии или фреймворку проектной деятельности, делая акцент именно на описании самого процесса управления талантами и роли менеджера проекта в нём.
Talent Planning and Selection
Планирование команды своего проекта является обязанностью менеджера проекта. Уже получив параметры проектного треугольника, спланировав WBS и прикинув Roadmap, вполне можно оценить необходимое количество специалистов и необходимые команде навыки и знания.
В данном процессе важно:
Получить чёткую и исчерпывающую информацию о наличии необходимых знаний и навыков о каждом члене команды
Убедиться, что каждый член команды знает, какую работу предстоит выполнить в рамках проекта, цель проекта, качество и сроки
Убедиться, что каждый член команды мотивирован работой в проекте, чтобы избежать возможного сопротивления в будущем
Обычно HR специалисты и рекрутеры обладают всей необходимой информацией о потребности проекта в ресурсах. Сотрудничество с Project менеджером здесь будет очень важно в таких аспектах:
Формирование правильного продающего описания проекта для вакансии
Получение исчерпывающей информации о компетентности сотрудников
Доступ к отзывам других менеджеров о работе с сотрудником
Классические One-to-one встречи могут очень помочь в создании первоначального представление о команде. Также помогут Project менеджеру четко обозначить ожидания от сотрудничества с каждым из участников команды. Искренность, честность и открытость во время такой встречи также поможет сформировать собственный позитивный образ лидера.
Если набирается новая команда, то менеджеру проекта будет весьма полезно участвовать в отборе кандидатов. Также будет полезно самостоятельно освоить простейшие техники проведения собеседований (например, кейс-интервью или собеседование по компетенциям). Это поможет не ошибиться с выбором.
Рекомендуем публикацию по теме
Talent Induction and Allocation
Известны такие классические этапы формирования команды проекта:
Формирование и начало совместной работы
Конфликты и противостояния
Нормализация
Работа в полную силу
Если те же этапы рассмотреть на уровне каждого из участников, то они будут аналогичны данному процессу управления талантами.
Введение команды в проект вместе с распределением задач может быть организовано, как Project менеджером, так и самой командой при должном уровне самоорганизации. Обычно об этом процессе можно говорить на самом первом этапе формирования команды.
Хорошей практикой в данном случае является проведение первой встречи всей команды для знакомства с проектом и друг другом уже в качестве команды.
В дальнейшем развитие командной самоорганизации и синергии можно поддерживать регулярными встречами для подведения итогов и ретроспективы. Project менеджер во время таких встреч должен фиксировать все договоренности, назначать ответственных за улучшения и принятые решения и в целом перемещать фокус команды с конфликтов на решение проблем, которые к ним привели.
Если проект предполагает наличие команды от 10 человек и/или взаимодействие с массой заинтересованных лиц, то стоит задуматься о внедрении RACI матрицы или ее аналогов. Эта модель позволит лучше распределить обязанности и зоны ответственности.
Понимание сильных и слабых сторон каждого из участников команды также позволит корректно распределять задачи для получения максимального результата. Тут может быть несколько сторон, требующих внимания Project менеджера и баланса:
Передача задачи менее компетентному для неё сотруднику ведет к рискам, но при этом позволит сотруднику освоить новые навыки
Передача задачи более компетентному для неё сотруднику не ведет к рискам невыполнения задачи, но при этом и не развивает других участников команды
Стоит всегда помнить, что сотрудник, который занимается любимым делом, всегда будет отдавать ему сил больше, чем нелюбимому.
Talent Education and Coaching
На моей практике технические специалисты крайне редко специально обучаются каким-либо навыкам и знаниям. Обычно необходимость использовать определенную технологию для решения задач вынуждает начать ее изучение. Таким образом в работе на личном опыте можно освоить весьма многое.
С другой стороны, это крайне непредсказуемый способ обучения. Сложно предсказать, какие технологии потребуется изучить на несколько лет вперед, поскольку нет четкого представления о долгосрочном спросе на них у потенциальных заказчиков проектов.
В данном случае помогут:
- Список востребованных технологий и знаний. Такой список важно сформировать на уровне компании. Он должен определять стратегию развития навыков и знаний всех специалистов. Во многом, наличие такого списка сразу же будет отвечать на вопрос: что мне сделать, чтобы стать ценнее для компании?
- Передача знаний от опытных специалистов. Короткие, но регулярные мастер-классы и практические занятия должны стать обыденностью даже внутри одного проекта.
- Постановка задач для самостоятельного ознакомления. Речь идёт о так называемых задачах на развитие. Не срочных, но важных! Когда сотруднику дается сложная задача, но при этом дается достаточно времени и поддержки для ее самостоятельного выполнения.
- Парное программирование. Сомнительная с точки зрения трудозатрат техника, однако весьма эффективная для передачи знаний и развития.
- Code review. Регулярное проверка кода перед передачей функционала в тестирование обеспечит не только создание общих стандартов его написания для всей команды, но и позволит существенно улучшить его качество у отстающих.
Talent Tracking and Review
Использование метрик является ключевым для реализации данного процесса. В данном случае важно внедрить любые метрики, связанные как с командной эффективностью, так и с эффективностью каждого его участника. Обязательно должно отслеживаться:
План/факт времени затраченного на задачи
Тенденции в сторону улучшения/ухудшения эффективности
Получение новых знаний и навыков и инициативность
Качество командного и внешнего взаимодействия
Сбор таких метрик возможен только при качественной организации работы в Task Tracking System, отслеживании запланированного/затраченного времени и регулярных ретроспектив.
Когда по каждому из участников команды накопится достаточно статистических данных, то можно ее представить на отдельной встрече для подведения итогов и формирования плана для улучшения и дальнейшего роста.
Talent Rewards & Recognition
Этот процесс может быть представлен организацией нескольких событий и в зависимости от компании организован по разному. Однако несмотря на любые особенности корпоративной культуры цель его не меняется: лучшие таланты должны получить признание и награду. И речь идёт далеко не только о пересмотре платы или росте в должности. Важно обратить внимание так же и на нематериальные вознаграждения.
Ретроспектива. Отмечаем успехи конкретных лиц, если такие были.
One-to-one. Отмечаем результаты и помогаем сориентироваться в дальнейших шагах.
Review. Подводим итоги и пересматриваем условия сотрудничества.
Торжественные события в рамках проекта. Делаем праздничную встречу или вечеринку для поздравлений.
Торжественные события в рамках компании. Выделить отдельное время для того, чтобы отметить самых успешных и достойных.
Итого
Как я уже говорил выше, все перечисленные подходы и практики является лишь моим взглядом на более личностный подход в формировании команды через восприятие каждого из ее участников, как таланта.
Уверен, что какие-то из интересных практик я мог упустить. Так что всегда буду признателен за интересные кейсы и рекомендации.
