Вміння надавати зворотний зв’язок є одним з найважливіших soft skills для людини, яка займає керівну позицію.
Бажання отримувати фідбек є цілком природним. Згідно з відомою теорією ієрархії потреб Маслоу нам всім властива потреба у визнанні соціумом. Тобто людині притаманне бажання того, щоб її працю, компетентність, досвід та талант інші люди визнавали, поважали та цінували.
Також є цікава концепція «Вікно Джохарі», за якою в кожного з нас є так звана сліпа зона. Це те, що знають про нас інші, і в той же час те, що ми самі про себе не знаємо або не усвідомлюємо. Наприклад, можна не здогадуватися про те, що ви чудовий слухач, поки хтось не вкаже вам на це.
Отже, зворотний зв'язок — потужний стимул для саморозвитку. Він призначений для того, щоб скоригувати дії співробітника так, щоб він найкраще досягнув мети. Або підтвердити правильність його дій, визнати результати роботи та досягнення.
Також згідно з дослідженням Harvard Business Review, 57% фахівців хочуть отримувати розвиваючий зворотний зв'язок більше, ніж позитивний зворотній зв'язок. Тобто бажають не тільки визнання, похвали, а й конструктивної критики. При цьому за даними Employee engagement report більш ніж 70% працівників, на жаль, отримують зворотний зв’язок нерегулярно.
Як правильно надавати фідбек?
Можна виділити декілька найбільш поширених та популярних моделей надання зворотного зв’язку (загалом їх існує більш, ніж 30).
PIP (Бутерброд)
Коли доречна: у розмовах щодо коригування результатів, постановки цілей, розвитку.
Positive (Позитив). Починаємо із позитивних фраз.
Improve (Зони зростання). Говоримо про те, що потрібно покращити, узгоджуємо план дій.
Positive (Позитив). Закінчуємо розмову на позитиві, висловлюємо впевненість, що все вийде.
Чому працює: Негативний зворотній зв’язок завжди сприймається із супротивом. Це неприємно, навіть коли він виражений коректним шляхом. А при використанні цієї моделі людина не починає чинити опір, коли чує про недоліки в роботі, тому що про переваги йдеться більше.
Зразок фідбеку:
Контекст: фідбек для менеджера проєкта від керівника в рамках чергової 1-2-1 зустрічі.
Positive (Позитив). «(Ім'я співробітника), ти гарно керуєш пріоритетами в роботі, дотримуєшься дедлайнів».
Improve (Зони зростання). «Команда помітила, що зустрічі з ретроспективи проходять дещо хаотично, іноді забагато часу витрачається на занадто глибоке занурення у деталі, через це фокус збивається, та відбувається відхилення від теми».
Positive (Позитив). «Хочу ще раз відмітити, що в цілому твоя команда працює ефективно та тобі вдається підтримувати позитивну атмосферу».
BOFF
Коли доречна:у ситуаціях, коли потрібно дати негативний зворотній зв’язок, але цілком підійде і для розвиваючого.
Інструмент складається з чотирьох кроків:
Behaviors (дії): тут слід зазначити негативний факт та/або поведінку, не узагальнюючи (ти завжди/ти ніколи), без напруження емоцій.
Outcome (ефект дій): відзначити наслідки, які вже відбулися або, можливо, відбудуться.
Feelings (почуття) стосовно того, що відбувається.
Future (майбутнє): потрібно спланувати, що співробітник готовий зробити, щоб виправити ситуацію в майбутньому.
Чому працює: Людина, яка дає фідбек, говорить про те, що відчуває, а це викликає емоційний відгук та додаткову увагу співрозмовника. Порівняйте: «Твоє ставлення до планування в роботі мене турбує» замість «Ти не плануєш свою роботу взагалі».
Зразок фідбеку:
Контекст: фідбек для співробітника по факту його небажаних дій (недотримання процесу).
Behaviors (дії): «(Ім'я співробіника), я звернув увагу, що цього тижня в момент моєї відсутності ти закинув у команду (показати або розповісти: ось ці) два завдання, за два дні до закінчення спринту».
Outcome (ефект дій): «В результаті команда отримала розфокус (схопилися за нові завдання, не доробивши поточні), і ми не досягли мети спринту».
Feelings (почуття): «Я засмучений, тому що наші домовленості не виконуються і команда в результаті демотивована».
Future (майбутнє): «Що ти готовий зробити, щоб нам як команді уникнути повторення таких ситуацій у майбутньому?»
SOR
Коли доречна:для дисциплінарних розмов, ситуацій, пов'язаних із порушеннями, невиконанням обов'язків. Вона підійде, якщо є прописані та відомі обом сторонам правила та стандарти, письмові домовленості.
Standart (Стандарт). Нагадуємо про встановлені стандарти («Ось як має бути»). Роз'яснюємо, чому важливо дотримуватись тимчасових обмежень, послідовності дій, правил роботи.
Observation (Спостереження). Розповідаємо про спостереження, наводимо конкретні факти.
Result (Результат). Пояснюємо вплив дії чи бездіяльності на особисті результати, роботу команди, наслідки для бізнесу тощо з конкретними прикладами. Важливо, щоб співрозмовник погодився дотримуватися прийнятих стандартів.
Чому працює: Дає можливість звертатись до певних впроваджених правил та стандартів поведінки.
Зразок фідбеку:
Контекст: фідбек співробітнику через його запізнення (не перше) на daily-мітинги команди більш, ніж на 10 хвилин.
Standart (Стандарт). «(Ім'я співробітника), як ти знаєш, кожен ранок ми починаємо з daily-мітингу, початок котрого о 10 із можливою затримкою до 5 хвилин».
Observation (Спостереження). «На жаль, ти вже не перший раз запізнюєшся більш, ніж на 10 хвилин».
Result (Результат). «Через те команда вимушена чекати тебе та витрачати час. Враховуючи те, що загалом мітинг триває півгодини, це забагато. Цей мітинг призначений для того, щоб усі були в контексті сумісних задач та мали можливості задати питання».
Слід зазначити, що моделей багато, але в них є та сама суть. Завжди є певна ситуація (проблема), є наслідки, які ми отримуємо, та те, як можна з неї вийти.
Далі потрібно вибирати за ситуацією, а то й інтуїцією: ось тут, здається, підходить така модель, її і спробуємо застосовувати. Зворотній зв'язок — це інструмент. І його можна навчитися використати.
Помилки надання фідбеку
Отже, щоб підвести підсумки, розглянемо найбільш поширені помилки надання фідбеку:
Відсутність будь-якого зворотного зв'язку. Іноді здається, що начебто все і так зрозуміло: комунікація з людиною по робочих моментах і так є кожен день, і взаємовідносини загалом позитивні. Але, коли ви є керівником, слід обирати час для зустрічей 1-2-1 не рідше, ніж раз на квартал, та надавати системний обгрунтований фідбек.
Невчасний зворотний зв'язок. Коли вже минув час, то вплив зворотного зв’язку на людину вже не буде таким ефективним.
Дисбаланс у бік критики чи похвали. Похвали повинно бути більше, як зазначалося вище. Є думка, що співвідношення критики й похвали повинно бути 6:1. Це означає, що співробітнику потрібно шість позитивних відгуків на один негативний.
Необ’єктивний: коли той, хто дає зворотний зв'язок, остаточно не розібрався в ситуації; заснований на суб'єктивному сприйнятті ситуації, отриманої від третіх осіб; заснований на припущеннях, а не фактах.
Оцінка особистості того, кому дають зворотний зв'язок. Це неприпустимо у робочих відносинах (та і у особистих також).
Порівняння з іншими учасниками команди. Це дуже демотивує. Порівнювати завжди краще із результатами роботи того ж самого співробітника у минулому.
Відсутність конкретики. Тобто завжди слід додавати приклади, кейси як бажаної, так і небажаної поведінки з робочого контексту.
