Умение предоставлять обратную связь является одним из важнейших soft skills для человека, занимающего руководящую позицию.
Обратная связь в менеджменте это процесс передачи информации и комментариев от руководителя или коллег к подчиненным или другим членам команды с целью оценки и улучшения их работы. Это взаимодействие включает обратную передачу информации о выполнении задач, достижениях, сильных и слабых сторонах, а также предоставление конструктивных рекомендаций для улучшения работы и развития сотрудников.
Желание получать фидбек вполне естественно. Согласно известной теории иерархии потребностей Маслоу нам всем свойственна потребность в признании социумом. То есть человеку присуще желание того, чтобы его труд, компетентность, опыт и талант другие люди признавали, уважали и ценили.
Также есть интересная концепция «Окно Джохари», по которой у каждого из нас есть так называемая слепая зона. Это то, что знают о нас другие, и в то же время, то, что мы сами о себе не знаем или не осознаем. Например, можно не догадываться о том, что вы отличный слушатель, пока кто-то не укажет вам на это.
Итак, обратная связь — мощный стимул для саморазвития. Она предназначена для того, чтобы скорректировать действия сотрудника так, чтобы он лучше достиг цели. Или подтвердить правильность его действий, признать результаты работы и достижения.
Также согласно исследованию Harvard Business Review, 57% специалистов хотят получать развивающую обратную связь больше, чем положительную. То есть желают не только признания, похвалы, но и конструктивной критики. При этом по данным Employee engagement report более 70% работников, к сожалению, получают обратную связь нерегулярно.
Как правильно предоставлять фидбек?
Можно выделить несколько наиболее распространенных и популярных форматов обратной связи (в общей сложности их существует более 30).
PIP (Бутерброд)
Когда уместна: в разговорах о корректировке результатов, постановке целей, развитии.
- Positive (Позитив). Начинаем с положительной оценки.
- Improve (зоны роста). Говорим о том, что нужно улучшить, согласовываем план действий.
- Positive (Позитив). Заканчиваем разговор на позитиве, выражаем уверенность, что все получится.
Почему работает: Отрицательная обратная связь всегда воспринимается с сопротивлением. Это неприятно, даже когда она выражена корректно. А при использовании этой модели человек не начинает сопротивляться, когда слышит о недостатках в работе, потому что о преимуществах идет речь больше.
Пример:
Контекст: фидбек для менеджера проекта от руководителя в рамках очередной 1-2-1 встречи.
Positive (Позитив). «(Имя сотрудника), ты хорошо управляешь приоритетами в работе, придерживаешься дедлайнов».
Improve (зоны роста). «Команда заметила, что встречи с ретроспективы проходят несколько хаотично, иногда слишком много времени тратится на слишком глубокое погружение в детали, поэтому фокус сбивается и происходит отклонение от темы».
Positive (Позитив). «Хочу еще раз отметить, что в целом твоя команда работает эффективно, и тебе удается поддерживать позитивную атмосферу».
BOFF
Когда уместно: в ситуациях, когда нужно дать негативную обратную связь, но вполне подойдет и для развивающего.
Инструмент состоит из четырех шагов:
- Behaviors (действия): здесь следует указать негативный факт и/или поведение, не обобщая (ты всегда/ты никогда), без напряжения эмоций.
- Outcome (эффект действий): отметить последствия, которые уже произошли или, возможно, произойдут.
- Feelings (чувства) по поводу происходящего.
- Future (будущее): необходимо спланировать, что сотрудник готов сделать, чтоб поправить ситуацию в будущем.
Почему работает: Человек, дающий фидбек, говорит о том, что чувствует, а это вызывает эмоциональный отклик и дополнительное внимание собеседника. Сравните: «Твое отношение к планированию в работе меня беспокоит» вместо «Ты не планируешь свою работу вообще».
Пример:
Контекст: фидбэк для сотрудника по факту его нежелательных действий (несоблюдение процесса).
Behaviors (действия): «(Имя сотрудника), я обратил/а внимание, что на этой неделе в момент моего отсутствия ты забросил/а в команду (показать или рассказать: вот эти) две задачи, за два дня до окончания спринта».
Outcome (эффект действий): «В результате команда получила расфокус (схватились за новые задачи, не доработав текущие), и мы не достигли цели спринта».
Feelings (чувства): «Я расстроен/а, потому что наши договоренности не выполняются, и команда в результате демотивирована».
Future (будущее): Что ты готов/а сделать, чтобы нам как команде избежать повторения таких ситуаций в будущем?
SOR
Когда уместно: для дисциплинарных разговоров, ситуаций, связанных с нарушениями, невыполнением обязанностей. Она подойдет, если есть прописанные и известные обеим сторонам правила и стандарты, письменные договоренности.
- Standart (Стандарт). Напоминаем об установленных стандартах («Вот как должно быть»). Разъясняем, почему важно соблюдать временные ограничения, последовательность действий, правила работы.
- Observation (Наблюдение). Рассказываем о наблюдениях, приводим конкретные факты.
- Результат (Результат). Объясняем влияние действия или бездействия на личные результаты, работу команды, последствия для бизнеса и т.п. с конкретными примерами. Важно, чтобы собеседник согласился придерживаться принятых стандартов.
Почему работает: дает возможность обращаться к определенным введенным правилам и стандартам поведения.
Пример:
Контекст: фидбек сотруднику из-за его опоздания (не первого) на daily-митинги команды более чем на 10 минут.
Standart (Стандарт). «(Имя сотрудника), как ты знаешь, каждое утро мы начинаем с daily-митинга, начало которого в 10 с возможной задержкой до 5 минут».
Observation (Наблюдение). «К сожалению, ты уже не первый раз опаздываешь более, чем на 10 минут».
Результат (Результат). «Поэтому команда вынуждена ждать тебя и тратить время. Учитывая то, что в общей сложности митинг длится полчаса, это слишком много. Этот митинг предназначен для того, чтобы все были в контексте совместных задач и имели возможность задать вопросы».
Следует отметить, что моделей много, но у них есть та же сущность. Всегда есть определенная ситуация (проблема), есть последствия, которые мы получаем, и то, как можно из нее выйти.
Дальше нужно выбирать по ситуации, а то и интуиции: вот здесь, кажется, подходит такая модель, ее и попытаемся применять. Обратная связь — это инструмент. И его можно научиться использовать.
Ошибки предоставления фидбека
Итак, чтобы подвести итоги, рассмотрим наиболее распространенные ошибки предоставления фидбека:
- Отсутствие какой-либо обратной связи. Иногда кажется, что вроде бы все и так понятно: коммуникация с человеком по рабочим моментам и так есть каждый день, и взаимоотношения в целом положительные. Но, когда вы являетесь руководителем, следует выбирать время для встреч 1-2-1 не реже, чем раз в квартал, и предоставлять системный обоснованный фидбек.
- Несвоевременная обратная связь. Когда уже прошло время, влияние обратной связи на человека уже не будет таким эффективным.
- Дисбаланс в сторону критики или похвалы. Похвалы должно быть больше, как отмечалось выше. Есть мнение, что соотношение критики и похвалы должно быть 6:1. Это значит, что сотруднику требуется шесть положительных отзывов на один отрицательный.
- Необъективный: когда дающий обратную связь окончательно не разобрался в ситуации; основанный на субъективном восприятии ситуации, полученной от третьих лиц; основанный на предположениях, а не фактах.
- Оценка личности того, кому дают обратную связь. Это недопустимо в рабочих отношениях (да и в личных тоже).
- Сравнение с другими участниками команды. Это очень демотивирует. Сравнивать всегда лучше с результатами работы того же сотрудника в прошлом.
- Отсутствие конкретики. То есть всегда следует прилагать примеры, кейсы как желаемого, так и нежелательного поведения из рабочего контекста.
