Руководитель студии Vintage Евгений Кудрявченко: «Мы потратили годовой маркетинговый бюджет на один кейс»

Компьютерная школа Hillel продолжает серию интервью с руководителями ведущих IT-компаний Украины. Представляем вашему вниманию разговор с Евгением Кудрявченко, руководителем студии Vintage. Евгений рассказал о том, какая стратегия привела Vintage к успеху.

— На IT Ukrainian Awards была информация, что вы входите в ТОП-30, правильно?

По рейтингу awwwards.com мы сейчас в ТОП-100 входим. Он пересчитывается очень часто, самая высокая позиция у нас была – 77-е место. А ТОП-30 — это в Берлине в этом году было награждение лучших веб-студий мира, и нас пригласили как номинанта на лучшую веб-студию. Студий-номинантов было всего 30. Мы не выиграли, но сам факт того, что ты едешь во фраке в Берлин с возможностью, что мы станем лучшей веб-студией мира — это уже круто.

— Как вам удалось достичь такого уровня качества?

Просто мы не ловим «звезду». Когда мы начинали, то равнялись на топовые украинские студии. Мы работали над качеством лет 5. Когда мы поняли, что готовы конкурировать с миром, то психанули и пошли в мир. Было тяжело, потому что у клиентов на рынке не было запроса делать сайты такого уровня, и тогда в некоторые сайты мы инвестировали. Списывали как расходы на маркетинг: грубо говоря, для нас там было 20 тысяч долларов, мы сделали сайт на 30 и 10 списывали. Мы потратили годовой маркетинговый бюджет на один мегакейс. Понятно, что был риск, это была некая лотерея, но мы настолько верили в продукт, что не сомневались в результате.

— Расскажите про Ваш первый топовый проект.

В какой-то момент сделали сайт Сергея Махно. К этому сайту мы относились так трепетно, как к созданию собственного сайта. Мы пошли на риск и решили вложить в этот проект значительно больше, чем конкуренты, хотя у нас и не было таких денег. Мы решили, что можем посидеть полгода без зарплаты, но сделаем потрясающий кейс. Это было похоже на то, чтобы сделать не просто чуть лучше, чем у конкурентов, а стать на голову выше конкурентов. Мы стали чуть ли не первой студией в Украине, которая решилась так инвестировать в проект. С этим сайтом мы выиграли все награды в Украине и в мире получили множество наград. Тогда нам впервые начали писать британцы, австралийцы, американцы с заказами. Они нас чаще всего не покупали, так как считали, что если мы из Украины, то готовы работать практически за еду. Но это дало нам дикую энергию и уверенность в том, что мы можем конкурировать со студиями из Лондона!

Прикольно, когда участвуем в международном конкурсе с сайтом киевского шиномонтажа — мы стоим в финале с сайтом от Sony и с проектом от Samsung. Делать крутой продукт можно на любом уровне. Этого проекта хватило, чтобы он начал открывать двери для новых.

Однако мы всё равно постоянно повышаем планку. Как только мы «ловим звезду», то смотрим кейсы на сайтах студий Unit Nine или Hello Monday и понимаем, что нам есть куда расти.

— Как много иностранных клиентов в Вашем портфеле?

Мировых клиентов процентов 15-20 сейчас. Когда был 14-й год, понятно, что мы туда переключились максимально. Мне пока что продавать сайт за 50 тысяч долларов в Киеве легче, чем в Нью-Йорке. То есть в Нью-Йорке это нужно 5 раз прилететь, 27 раз встретиться. А в Киеве я имею доступ к почти любому топу собственников в Украине. Пока у нас и здесь всё получается, мы наращиваем экспертизу и переводим уже документацию на английский, так как у нас всё больше зарубежных клиентов.

— В Берлин с каким сайтом ездили?

В Берлин ездили с сайтом OBERIG. Кроме него, мы за год создали 5 или 6 проектов, везли все, и все получили высокую награду.

— Вы взаимодействуете с конкурентами?

Да, я себе поставил задачу – поднимать уровень рынка. Раз в год читаю мастер-класс по управлению компанией. Беру директоров веб-студий, открываю им все карты, все расчёты. И решил объяснять математику бизнеса и логику финансов директорам, чтобы хорошие студии не продавались дешево.

— А как Вы обеспечиваете продвижение студии?

Все рекламируются по фразе «Создание веб-сайта», 10 тысяч запросов в месяц. Мы вкладываем в рекламу по запросу «лучшие веб-студии Украины» или «рейтинговые веб-студии Украины», 52 запроса в месяц. И когда мы собрали такие низкочастотные запросы, то получили реальных дорогих клиентов при стоимости привлечения клиента 2,5 доллара.

Когда мы выходили на рынок Америки, мы придумали такую же стратегию. Мы нашли запросы: «worst web-site», «weak web-site», то есть «плохой веб-сайт», «ужасный веб-сайт», «отстойный веб-сайт». А потом создали посадочную страницу о том, как плохой сайт убивает ваш бизнес.

— На IT Awards Ukraine вы говорили об управленческих проблемах, с которыми Вам пришлось столкнуться. Как дела обстоят сейчас?

Vintage на 10-м году жизни столкнулся с проблемой роста, до этого доходят все компании от 100 человек. Процессы, которые работали на 20 человек, перестали работать на 100 человек. Для такой команды важен менеджмент, процедуры и алгоритмы. Происходят изменения. О результатах нынешней работы я готов говорить через полгода.

— Расскажите о принципах ведения бизнеса, которых Вы придерживаетесь.

Я считаю, что ценности – это важно. С точки зрения бизнеса мои ценности не про деньги. Нужно разделять ценности. Есть ценность «я хочу заработать много денег», есть ценность «я хочу создать новый продукт, я хочу оставить след в истории». Я стремлюсь к тому, чтобы соединять оставление своего следа с зарабатыванием денег. На первоначальном этапе я хотел доказать себе, что могу и у меня получится. А сейчас уже смотрю, как можно совмещать продукт и заработок. И стремлюсь к высоким заработкам, так как это дает ресурсы. С помощью ресурсов ты можешь делать всё.

И очень важен порядок. Если у тебя порядок в голове, у тебя порядок в семье, в отношениях с женой, у тебя будет порядок в проектах. Это связанные между собой вещи.

Не убегай от проблемы, реши проблему – и это сделает тебя круче. Потому что масштаб личности определяется масштабом проблем, которые она решает.

Важно не бояться прыгать в новое и разбираться в этом.

То есть три таких подхода: делай крутой продукт, делай продукт лучше, чем тебе заплатили, делай продукт лучше, чем ты есть.

— Что было после первоначального этапа?

Потом был экономический кризис. А мои клиенты тогда — какая-то зубная клиника, кафе «У Татьяны», например. Из-за кризиса они перестали заказывать сайты. Но появилось понимание, что большие компании всё равно заказывают сайты.
Помню, как делал презентацию для Porsche — они просто ржали всю презентацию, а в Coca-Cola очень-очень внимательно меня выслушали и говорят, что, конечно, никакой сайт мы у Вас заказывать не будем, приходите к нам работать маркетологом. Так заканчивались эти встречи, потому что мы не были для них брендом, чем-то соразмерным. Поэтому появилось желание что-то менять. Тогда появляется понимание, что если ты — лидер рынка, то тебя не коснется никакой кризис, нужно стать лучшим.

— Без команды невозможно построить бизнес, соответственно, лучшие результаты достигаются лучшими командами. Как собрать такую команду?

Это сложный вопрос. Сначала надо разделять этапы развития бизнеса. На начальном этапе стартапа — это 5-10 человек, там нет денег, зато много энтузиазма и сплочения команды. Это состояние команды, которая не требует управления и менеджмента.

Потом команда растет до 10-15 человек, появляются тимлиды. Должны быть люди, которые кайфуют от доступа к основателям команды. Директор знает все проекты и общается с клиентами. Менеджмент нужен в том, чтобы управлять новыми членами команды, которые под крылом основателей быстро растут.

— А рынок труда меняется?

Сейчас приходит дерзкая молодежь, которая хочет большие деньги со старта и быстрый рост заработка. Меняются времена, меняются поколения, плюс продуктовые компании сильно раздувают рынки. Истории успеха айтишников сделали эту сферу популярной.

К нам приходят учиться джуны, в которых нужно много вкладывать, чтобы они выросли. Это часто убыточно для команды. Потому что джун делает свои задачи гораздо медленнее — у него нет опыта, он это делает впервые, а платить зарплату ему нужно. А потом он «ловит звезду», получая награду за сайт нашей команды, и хочет повышения зарплаты или уходит.

По поводу команды: пока команда маленькая нужно быть человеком и инвестировать в ребят. Важно, чтобы члены команды росли. Да, они могут вырасти и уйти, но если поработали у тебя год, два, три – это уже очень круто. Если через полгода обучения кто-то ушёл – скорее всего, не были выстроены человеческие отношения или ошибся на старте.

Поэтому команда из стартапа вырастает за 2-3 года. Для развития команды важно давление рынка, внешних обстоятельств и стремление становиться лучше.

А когда команда расширяется, начинает нарастать административное управление. У нас, например, команда почти в сто человек — это время вырабатывать зоны ответственности в команде. Большую команду можно разбивать на мини команды по 10 человек. И тогда уже внутри каждой мини команды ее участники проходят обучение и растут. Мы пока только наращиваем процесс автоматизации и настройки внутренней программы роста для сотрудников.

— Какой Вы видите эту программу роста?

Это будет тренинговая программа с заданиями. Например, нужно будет прочитать на Smash magazine статью на английском и написать по ней короткое эссе. Это и с английским поможет, и выработает привычку читать передовые источники в нашей сфере. То есть эта программа направлена на выработку привычки самостоятельно обучаться. И результаты по этой программе покажут, стоит ли вкладывать в человека ресурсы.

— Когда Вы планируете это запустить?

Хотели запускать еще летом. Но это вопрос приоритета. Пока в приоритете клиенты и работа над проектами.

— А как Вы учились?

Я из поколения самоучек. А сейчас мы и сами преподаем. У нас почти вся студия обучает.

— Насколько для Вас важны софт-скиллы в сотруднике?

Если PM (проджект-менеджер) умеет строить диаграмму Ганта, но не может защитить проект и проявлять эмпатию к клиенту, то он неэффективен в результате. Потому что в общении с клиентом важна эмпатия, харизма, театральное искусство и умение выступать перед аудиторией.

У нас PM — это такая совмещенная роль аккаунт-менеджера и PM-а. То есть внутри команды — это составление ТЗ, постановка тикетов, понимание, как формулировать задачи. А в работе с клиентом, который хочет олинклюзив, важно упаковать данные о проекте так, чтобы найти понимание. PM должен знать, в каких точках проекта можно уступить клиенту, чтобы отстоять самые важные. Поэтому PM-ов я не учу, они должны уметь выстраивать общение.

— Какого уровня кадры Вы берете в команду?

Человек должен проработать минимум в двух местах по году, чтобы понять разные подходы, наделать ошибок, отправить в тираж 10 000 экземпляров полиграфии с ошибкой, например. Тогда появляется чувство ответственности.

Важно, чтобы был опыт и прогресс в работе. Знаний может быть немного, опыта тоже, но если есть большой прогресс в работе — это наш потенциальный сотрудник. Поэтому сразу после курсов мы не готовы брать на работу, так как должна быть платформа, на которой человек может показать свое развитие в работе на конкретных примерах. Я считаю, что ежедневное упорство выиграет у любого гения.

— Как проверить прогресс после курсов?

Человек был на курсах, к примеру QA. Перед началом обучения он нашел на предоставленном ресурсе 17 тикетов багов. А после курсов в этом же продукте он нашёл 54 бага и уже грамотно описал их. Я бы увидел в резюме эту разницу за три месяца, например.

Второй вариант — это дать задание прочесть 90 профильных статей и писать по ним эссе. И по количеству присланных эссе будет понятна точность. 90 написанных эссе не гарантируют, что человек будет лучшим в работе, но его шансы повышаются. Я могу посадить такого человека на операционку.

— А что дальше?

Если на протяжении 1,5 лет каждый день изучать 5 лучших сайтов — я гарантирую, что визуальный опыт вырастет на 7800 сайтов, а за ним и уровень работы. Повышается эстетический уровень, тренируется глаз, никакой магии. И если человек выполняет это простое задание на 80%, то я готов инвестировать в него деньги и время.

Если джуниор не может сделать простой проект вроде лендинга, то он не сможет качественно работать над большим сайтов вроде букинга отелей с большим количеством страниц. Если ты не умеешь делать хороший баннер, то не сможешь сделать дизайн концепта. Джуниор — это не человек, которому можно делать ошибки, а человек, который хорошо делает простые задачи, и ему могут дать более сложные.