Керівник студії Vintage Євген Кудрявченко: «Ми стали однією з перших студій в Україні, яка зважилася так інвестувати в проект: просидіти півроку без зарплати»

Комп'ютерна школа Hillel продовжує серію інтерв'ю з керівниками провідних IT-компаній України. Представляємо вашій увазі розмову з Євгеном Кудрявченко, керівником веб-студії Vintage. Євген розповів про те, яка стратегія привела Vintage до успіху.

— На IT Ukrainian Awards була інформація, що ви входите у ТОП-30, правильно?

За рейтингом awwwards.com ми зараз в ТОП-100 входимо. Він перераховується дуже часто, найвища позиція у нас була — 77-е місце. А ТОП-30 — це в Берліні цього року було нагородження кращих веб-студій світу, і нас запросили як номінанта на кращу веб-студію. Студій-номінантів було всього 30. Ми не виграли, але сам факт того, що ти їдеш у фраку в Берлін з можливістю, що ми станемо кращою веб-студією світу — це вже круто.

— Як вам вдалося досягти такого рівня якості?

Просто ми не ловимо «зірку». Коли ми починали, то рівнялися на топові українські студії. Ми працювали над якістю років 5. Коли ми зрозуміли, що готові конкурувати зі світом, то психанули і пішли у світ. Було важко, тому що у клієнтів на ринку не було запиту робити сайти такого рівня, і тоді в деякі сайти ми інвестували. Списували як витрати на маркетинг: грубо кажучи, для нас там було 20 тисяч доларів, ми зробили сайт на 30 і 10 списували. Ми витратили річний маркетинговий бюджет на один мегакейс. Зрозуміло, що був ризик, це була якась лотерея, але ми настільки вірили в продукт, що не сумнівалися у результаті.

— Розкажіть про Ваш перший топовий проект.

У якийсь момент зробили сайт Сергія Махно. До цього сайту ми ставилися так турботливо, як до створення власного сайту. Ми пішли на ризик і вирішили вкласти в цей проект значно більше, ніж конкуренти, хоча у нас і не було таких грошей. Ми вирішили, що можемо посидіти півроку без зарплати, але зробимо приголомшливий кейс. Це було схоже на те, щоб зробити не просто трохи краще, ніж у конкурентів, а стати на голову вище конкурентів. Ми стали мало не першою студією в Україні, яка зважилася так інвестувати в проект. З цим сайтом ми виграли всі нагороди в Україні і в світі отримали безліч нагород. Тоді нам вперше почали писати британці, австралійці, американці із замовленнями. Вони нас частіше за все не купували, так як вважали, що якщо ми з України, то готові працювати практично за їжу. Але це дало нам дику енергію і впевненість в тому, що ми можемо конкурувати зі студіями з Лондона!

Прикольно, коли беремо участь у міжнародному конкурсі з сайтом київського шиномонтажу — ми стоїмо у фіналі з сайтом від Sony і з проектом від Samsung. Робити крутий продукт можна на будь-якому рівні. Цього проекту вистачило, щоб він почав відкривати двері для нових.

Однак ми все одно постійно підвищуємо планку. Як тільки ми «ловимо зірку», то дивимося кейси на сайтах студій Unit Nine або Hello Monday і розуміємо, що нам є куди рости.

— Як багато іноземних клієнтів у Вашому портфелі?

Світових клієнтів відсотків 15-20 зараз. Коли був 14-й рік, зрозуміло, що ми туди переключилися максимально. Мені поки що продавати сайт за 50 тисяч доларів у Києві легше, ніж в Нью-Йорку. Тобто в Нью-Йорку це потрібно 5 раз прилетіти, 27 раз зустрітися. А в Києві я маю доступ до майже будь-якого топу власників в Україні. Поки у нас і тут все виходить, ми нарощуємо експертизу і переводимо вже документацію на англійську, так як у нас все більше зарубіжних клієнтів.

— До Берліна з яким сайтом їздили?

До Берліна їздили з сайтом OBERIG. Крім нього, ми за рік створили 5 або 6 проектів, везли все, і всі отримали високу нагороду.

— Ви взаємодієте з конкурентами?

Так, я собі поставив завдання — піднімати рівень ринку. Раз на рік читаю майстер-клас з управління компанією. Беру директорів веб-студій, відкриваю їм всі карти, всі розрахунки. І вирішив пояснювати математику бізнесу і логіку фінансів директорам, щоб хороші студії не продавалися дешево.

— А як Ви забезпечуєте просування студії?

Всі рекламуються по фразі «Створення веб-сайту», 10 тисяч запитів на місяць. Ми вкладаємо в рекламу за запитом «кращі веб-студії України» або «рейтингові веб-студії України», 52 запитів на місяць. І коли ми зібрали такі низькочастотні запити, то отримали реальних дорогих клієнтів при вартості залучення клієнта 2,5 долара.

Коли ми виходили на ринок Америки, ми придумали таку ж стратегію. Ми знайшли запити: «worst web-site», «weak web-site», тобто «поганий веб-сайт», «жахливий веб-сайт», «відстійний веб-сайт». А потім створили посадкову сторінку про те, як поганий сайт вбиває ваш бізнес.

— На IT Awards Ukraine ви говорили про управлінські проблеми, з якими Вам довелося зіткнутися. Як справи йдуть зараз?

Vintage на 10-му році життя зіткнувся з проблемою зростання, до цього доходять всі компанії від 100 осіб. Процеси, які працювали на 20 осіб, перестали працювати на 100 чоловік. Для такої команди важливий менеджмент, процедури і алгоритми. Відбуваються зміни. Про результати нинішньої роботи я готовий говорити через півроку.

— Розкажіть про принципи ведення бізнесу, яких Ви дотримуєтеся.

Я вважаю, що цінності — це важливо. З точки зору бізнесу мої цінності не про гроші. Потрібно розділяти цінності. Є цінність «я хочу заробити багато грошей», є цінність «я хочу створити новий продукт, я хочу залишити слід в історії». Я прагну до того, щоб з'єднувати залишення свого сліду з зароблянням грошей. На початковому етапі я хотів довести собі, що можу і у мене вийде. А зараз вже дивлюся, як можна поєднувати продукт і заробіток. І прагну до високих заробітків, так як це дає ресурси. За допомогою ресурсів ти можеш робити все.

І дуже важливим є порядок. Якщо у тебе порядок в голові, у тебе порядок в сім'ї, у відносинах з дружиною, у тебе буде порядок в проектах. Це пов'язані між собою речі.

Не тікай ​​від проблеми, виріши проблему — і це зробить тебе крутішим. Тому що масштаб особистості визначається масштабом проблем, які вона вирішує.

Важливо не боятися стрибати в нове і розбиратися в цьому.

Тобто три таких підходи: роби крутий продукт, роби продукт краще, ніж тобі заплатили, роби продукт краще, ніж ти є.

— Що було після початкового етапу?

Потім була економічна криза. А мої клієнти тоді — якась зубна клініка, кафе «У Тетяни», наприклад. Через кризу вони перестали замовляти сайти. Але з'явилося розуміння, що великі компанії все одно замовляють сайти.
Пам'ятаю, як робив презентацію для Porsche — вони просто іржали всю презентацію, а в Coca-Cola дуже-дуже уважно мене вислухали і кажуть, що, звичайно, ніякий сайт ми у Вас замовляти не будемо, приходьте до нас працювати маркетологом. Так закінчувалися ці зустрічі, тому що ми не були для них брендом, чимось відповідним. Тому з'явилося бажання щось змінювати. Тоді з'являється розуміння, що якщо ти — лідер ринку, то тебе не торкнеться ніяка криза, потрібно стати кращим.

— Без команди неможливо побудувати бізнес, відповідно, кращі результати досягаються кращими командами. Як зібрати таку команду?

Це складне питання. Спочатку треба розділяти етапи розвитку бізнесу. На початковому етапі стартапу — це 5-10 осіб, там немає грошей, проте багато ентузіазму і згуртування команди. Це стан команди, яка не вимагає управління та менеджменту.

Потім команда росте до 10-15 осіб з'являються тімліди. Повинні бути люди, які кайфують від доступу до засновників команди. Директор знає всі проекти і спілкується з клієнтами. Менеджмент потрібен в тому, щоб управляти новими членами команди, які під крилом засновників швидко ростуть.

— А ринок праці змінюється?

Зараз приходить зухвала молодь, яка хоче великі гроші зі старту і швидке зростання заробітку. Змінюються часи, змінюються покоління, плюс продуктові компанії сильно роздмухують ринки. Історії успіху айтішників зробили цю сферу популярною.

До нас приходять вчитися джуни, в яких потрібно багато вкладати, щоб вони виросли. Це часто збитково для команди. Тому що джун робить свої завдання набагато повільніше — у нього немає досвіду, він це робить вперше, а платити зарплату йому потрібно. А потім він «ловить зірку», отримуючи нагороду за сайт нашої команди, і хоче підвищення зарплати або йде.

З приводу команди: поки команда маленька потрібно бути людиною і інвестувати у хлопців. Важливо, щоб члени команди росли. Так, вони можуть вирости і піти, але якщо попрацювали у тебе рік, два, три — це вже дуже круто. Якщо через півроку навчання хтось пішов — швидше за все, не були збудовані людські відносини або помилився на старті.

Тому команда з стартапу виростає за 2-3 роки. Для розвитку команди важливий тиск ринку, зовнішніх обставин і прагнення ставати краще.

А коли команда розширюється, починає наростати адміністративне управління. У нас, наприклад, команда майже в сто осіб — це час виробляти зони відповідальності в команді. Велику команду можна розбивати на міні команди по 10 осіб. І тоді вже всередині кожної міні команди її учасники проходять навчання і ростуть. Ми поки тільки нарощуємо процес автоматизації і налаштування внутрішньої програми зростання для співробітників.

— Якою Ви бачите цю програму зростання?

Це буде тренінгова програма із завданнями. Наприклад, потрібно буде прочитати на Smash magazine статтю англійською і написати по ній коротке есе. Це і з англійською допоможе, і виробить звичку читати передові джерела в нашій сфері. Тобто ця програма спрямована на вироблення звички самостійно навчатися. І результати за цією програмою покажуть, чи варто вкладати в людину ресурси.

— Коли Ви плануєте це запустити?

Хотіли запускати ще влітку. Але це питання пріоритету. Поки в пріоритеті клієнти і робота над проектами.

— А як Ви вчилися?

Я з покоління самоучок. А зараз ми і самі викладаємо. У нас майже вся студія навчає.

— Наскільки для Вас важливі софт-скіли у співробітника?

Якщо PM (проджект-менеджер) вміє будувати діаграму Ганта, але не може захистити проект і проявляти емпатію до клієнта, то він неефективний в результаті. Тому що в спілкуванні з клієнтом важлива емпатія, харизма, театральне мистецтво і вміння виступати перед аудиторією.

У нас PM — це така поєднана роль аккаунт-менеджера і PM-а. Тобто всередині команди — це складання ТЗ, постановка тікетів, розуміння, як формулювати завдання. А в роботі з клієнтом, який хоче олінклюзів, важливо упакувати дані про проект так, щоб знайти порозуміння. PM повинен знати, в яких точках проекту можна поступитися клієнту, щоб відстояти найважливіші. Тому PM-ів я не вчу, вони повинні вміти вибудовувати спілкування.

— Якого рівня кадри Ви берете в команду?

Людина повинна пропрацювати мінімум в двох місцях на поточний рік, щоб зрозуміти різні підходи, наробити помилок, відправити в тираж 10 000 примірників поліграфії з помилкою, наприклад. Тоді з'являється почуття відповідальності.

Важливо, щоб був досвід і прогрес в роботі. Знань може бути небагато, досвіду теж, але якщо є великий прогрес в роботі — це наш потенційний співробітник. Тому відразу після курсів ми не готові брати на роботу, так як має бути платформа, на якій людина може показати свій розвиток в роботі на конкретних прикладах. Я вважаю, що щоденна завзятість виграє у будь-якого генія.

— Як перевірити прогрес після курсів?

Людина була на курсах, наприклад QA. Перед початком навчання вона знайшла на наданому ресурсі 17 тікетів багів. А після курсів в цьому ж продукті вона знайшла 54 бага і вже грамотно описала їх. Я б побачив в резюме цю різницю за три місяці, наприклад.

Другий варіант — це дати завдання прочитати 90 профільних статей і писати по ним есе. І за кількістю надісланих есе буде зрозуміла точність. 90 написаних есе не гарантують, що людина буде кращою в роботі, але його шанси підвищуються. Я можу посадити таку людину на операціонку.

— А що далі?

Якщо протягом 1,5 років кожен день вивчати 5 кращих сайтів — я гарантую, що візуальний досвід виросте на 7800 сайтів, а за ним і рівень роботи. Підвищується естетичний рівень, тренуються очі, ніякої магії. І якщо людина виконує це просте завдання на 80%, то я готовий інвестувати в неї гроші і час.

Якщо джуніор не може зробити простий проект на кшталт лендінгів, то він не зможе якісно працювати над великим сайтом на кшталт букінга готелів з великою кількістю сторінок. Якщо ти не вмієш робити хороший банер, то не зможеш зробити дизайн концепту. Джуніор — це не людина, якій можна робити помилки, а людина, яка добре робить прості завдання, і їй можуть дати більш складні.