На минулому занятті мій студент запитав мене чому люди, які на етапі переговорів видаються раціональними, підкованими і обізнаними людьми, які керуються здоровим глуздом, після підписання контракту перетворюються наче вурдалаки в повнолуння, на впертих, недалеких, зосереджених на дрібницях і не здатних бачити картину в цілому людей, які керуються виключно власними забаганками.
Думаю для багатьох це знайома ситуація, і в ІТ індустрії її проявами є як правило:
Концентрація на дрібницях на шкоду продукту в цілому
Примноження складності там де немає економічних чи інших підстав
Нездатність бачити пріоритети і пропорцію бізнес ефекту різних продуктових фіч і характеристик
Ну і просто загальна нездатність чути чужу думку
Я не знайшов що відповісти по суті на лекції, хоча міркуючи про це post factum і аналізуючи різні випадки зі свого досвіду, дійшов висновку, що в більшості людей є фундаментальна проблема з трансформацією теоретичних і концептуальних знань в практичне застосування, так ніби це два різні світи. Ці люди в теорії будуть добре розуміти і принцип Парето, і Agile Manifesto, і Lean Startup, і може навіть теорію обмежень, але будуть себе поводити як професор, про якого пише, здається, Талеб в одній з книг.
Цей професор все ніяк не міг прийняти рішення про зміну університету, і його помічник запитав: «Ви ж всю кар'єру пишете про управління ризиками і диверсифікацію портфелю, чому б не застосувати свої моделі? Вам же дали за це Нобелівську премію».
На що професор відповів: «Ти не розумієш, цього разу питання серйозне».
Вміти впроваджувати теорію в практику — це вміти мислити абстрактно, змінюватися самому і міняти своє робоче середовище.
Два перші пункти я поки що випущу зі своєї оповіді і зосереджуся на третьому — як впроваджувати теорію в практику в рамках компанії, організації чи своєї команди.
Яскравим прикладом з мого досвіду була моя робота в Великій Британії, де нашим замовником була компанія MBNL, яка управляла спільною мережею кількох мобільних операторів. Щовівторка ми з колегами збиралися в окремому офісі і змагалися в своїй розумовій доблесті й інтелектуальній спроможності, обговорюючи і плануючи світле майбутнє (роадмап) нашого проекту.
Наступного ж дня я, як Попелюшка після опівночі, переносився в іншу реальність, де тижнями точилися переписки і суперечки про окремий атрибут чи одне з бізнес правил. Вони ж в довільному порядку ставали наріжним каменем стосунків з замовником, і весь проект безнадійно застряг в незчисленних і дрібязкових вимогах стейкхолдерів, кількість яких зростала значно швидше за нашу здатність на них реагувати.
Подібний мемуар нещодавно розповів і мій друг. Його замовник з великим ентузіазмом сприйняв його план поступового виходу в продакшин. Довго розхвалював і говорив: «Нарешті я зрозумів як використовувати теорію обмежень на практиці».
На що мій друг запитав: «То що, діємо за моїм планом?».
«Ні, звичайно, — відповів замовник, — мене ж ніхто в компанії не зрозуміє».
Це і є темна сторона навчання і самовдосконалення. Вам завжди хочеться застосувати нові знання, запропонувати більш ефективний підхід, побудувати кращу архітектуру чи застосувати нові стандарти документування.
«Він ніби з бізнес тренінгу», — саркастично говорять в компанії про таку людину.
«Нічого, скоро заспокоїться», — відповідає колега, посилаючись на безліч прецедентів невдалих спроб змінити існуючий порядок речей.
Кожна людина, яка стає на цей шлях, ризикує на практиці наштовхнутися на холодне плече остракізму і навіть стати персоною нон-грата, з якою небажано з’являтися перед керівництвом.
Причин цьому кілька, причому я навмисне випускаю наші особисті обмеження, такі як синдром самозванця, невпевненість в собі, які є цікавою, але окремою темою для обговорення, і хочу зосередитися лише на обмеженнях покладених на нас організацією, в якій чи з якою ми працюємо, а саме:
Очікування стейкхолдерів. Чим більша компанія, тим щільніша її веселкова бульбашка, що відгороджує менеджмент від неприємної реальності. Цей процес фальсифікації реальності іноді є частиною організаційного дизайну, але частіше є просто вираженням природного людського бажання відгородитися від складності навколишнього світу
Опір змінам. Крім природного консерватизму є додаткові ускладенення. Скажімо, ви вирішили застосувати нову парадигму в розробці. Ваші колеги сприймуть це на свій рахунок не тому, що не згодні з вами, а тому що успіх вашого починання означатиме, що вони були неправі весь цей час.
Групове мислення. В кожній організації за деякий час утворюється набір переконань про культуру компанії, про конкурентів, про бачення ринку, про свій підхід до розробки, які не прийнято піддавати сумніву, і кожен хто насмілиться це зробити, швидко відчуває соціальний тиск, перетворюється на парію і дисидента.
Що ж робити? Як створити імідж людини, що привносить нове і корисне, рухає компанію вперед, а не людини, від якої постійно одні проблеми.
Універсальної відповіді немає, але кілька речей зі свого досвіду я можу вам порадити:
Починайте по тихому, з себе чи свого підрозділу, і проводьте постійний піар своїх результатів з акцентом на позитивну сторону, презентуйте їх як кейс стаді і уроки, на яких можна повчитися. Я так робив в часи моєї роботи у великих компаніях, і цей підхід показував непогану ефективність.
Шукайте і створюйте союзників на всіх рівнях ієрархії, так люди внизу ієрархії вашого замовника як правило найбільш відкриті і прив’язані до реальності, вони допоможуть вам розгадати світогляд свого керівника. Таким чином через кілька кроків ви залізете в голову і ключовим стейкхолдерам.
Правильний framing вашої пропозиції. Наприклад, якщо ви стикаєтеся з консервативним опором інноваціям, формулюйте свою пропозицію не як заклик до давно назрілих реформ чи крок до світлого майбутнього, а навпаки — повернення до втраченого раю, адже щось нещодавно зламалося, і ви хочете це поправити, щоб все було як завжди.
- Український колорит. Якщо ви спілкуєтеся з керівником-прагматиком, себто людиною, яка зробила свою кар’єру приймаючи обережні рішення, то знайте, що такі люди вразливі до одного й того ж наративу. «Ви робите чудову роботу, але порядку нема, і все несистемно — тримається тільки на вас. Пора вже навести нарешті порядок і працювати системно, послідовно і впорядковано». Є навіть така легенда, що один український керівник все почав робити системно, і після цього тільки приходив на роботу забирати гроші. Взагалі вживайте слово «системно» частіше, навіть якщо це недоречно — це музика для вух керівника-прагматика, навіть якщо він не до кінця розуміє, що мається на увазі, це як магічне заклинання.
І головне — ніколи не очікуйте швидких результатів — мінятися самому важко, а міняти середовище ще важче, і далеко не завжди винагорода знайде свого героя. Втім, і, може, це найважливіше — вам завжди буде цікаво те, чим ви займаєтеся і це вже винагорода, яку отримує не так багато людей.
Про все це та багато іншого я пишу в своєму телеграм каналі https://t.me/product_hypnotoad
