Рус Укр
Теория в практику: как внедрять изменения

Теория в практику: как внедрять изменения

  • 17 февраля
  • читать 10 мин
Иван Ищенко
Иван Ищенко Director Strategy and Products в Globberry, Преподаватель Компьютерной школы Hillel.

На прошлом занятии на курсе «Project Manager» мой студент спросил меня, почему люди, которые на этапе переговоров кажутся рациональными, подкованными и знающими, кажутся людьми, которые руководствуются здравым смыслом, после подписания контракта превращаются, как оборотни в полнолуние, на упрямых, в недалеких, сосредоточенных на мелочах и не способных видеть картину в целом, в людей, которые руководствуются исключительно собственными прихотями.

Думаю, для многих это знакомая ситуация, и в IT индустрии ее проявлениями являются, как правило:

  • Концентрация на мелочах в ущерб продукту в целом
  • Приумножение сложности там, где нет экономических или иных оснований
  • Неспособность видеть приоритеты и пропорцию бизнес эффекта различных продуктовых фич и характеристик
  • Ну и просто общая неспособность слышать чужое мнение

Я не нашел что ответить по существу на лекции, хотя размышляя об этом post factum и анализируя различные случаи из своего опыта, пришел к выводу, что у большинства людей есть фундаментальная проблема с трансформацией теоретических и концептуальных знаний в практическом применении, как будто это два разных мира. Эти люди в теории будут хорошо понимать и принцип Парето, и Agile Manifesto, и Lean Startup, и может даже теорию ограничений, но будут себя вести как профессор, о котором пишет, кажется, Талеб в одной из книг.

Этот профессор все никак не мог принять решение о смене университета, и его помощник спросил: «Вы же всю карьеру пишете об управлении рисками и диверсификации портфеля, почему бы не применить свои модели? Вам же дали за это Нобелевскую премию».

На что профессор ответил: «Ты не понимаешь, на этот раз вопрос серьезный».

Уметь внедрять теорию в практику — это уметь мыслить абстрактно, меняться самому и менять свою рабочую среду.

Два первых пункта я пока выпущу из своего рассказа и сосредоточусь на третьем — как внедрять теорию в практику в рамках компании, организации или своей команды.

Ярким примером из моего опыта была моя работа в Великобритании, где нашим заказчиком была компания MBNL, которая управляла общей сетью нескольких мобильных операторов. Каждый вторник мы с коллегами собирались в отдельном офисе и соревновались в своей умственной доблести и интеллектуальной способности, обсуждая и планируя светлое будущее (роадмап) нашего проекта.

На следующий день я, как Золушка после полуночи, переносился в другую реальность, где неделями шли переписки и споры об отдельном атрибуте или одном из бизнес правил. Они в произвольном порядке становились краеугольным камнем отношений с заказчиком, и весь проект безнадежно застрял в бесчисленных и мелочной требованиях стейкхолдеров, количество которых росло значительно быстрее нашей способности на них реагировать.

Подобный мемуар недавно рассказал и мой друг. Его заказчик с большим энтузиазмом воспринял его план постепенного выхода в продакшен. Долго расхваливал и говорил: «Наконец я понял как использовать теорию ограничений на практике».

На что мой друг спросил: «Так что, действуем по моему плану?».

«Нет, конечно, — ответил заказчик, — меня никто в компании не поймет».

Это и есть темная сторона обучения и самосовершенствования. Вам всегда хочется применить новые знания, предложить более эффективный подход, построить лучшую архитектуру или применить новые стандарты документирования.

«Он будто с бизнес тренинга», — саркастически говорят в компании о таком человеке.
«Ничего, скоро успокоится», — отвечает коллега, ссылаясь на множество прецедентов неудачных попыток изменить существующий порядок вещей.

Каждый человек, который становится на этот путь, рискует на практике натолкнуться на холодное плечо остракизма и даже стать персоной нон-грата, с кем нежелательно появляться перед руководством.

Причин этому несколько, причем я нарочно выпускаю наши личные ограничения, такие как синдром самозванца, неуверенность в себе, которые интересна, но отдельной темой для обсуждения, и хочу сосредоточиться только на ограничениях возложенных на нас организацией, в которой или из которой мы работаем, а именно:

  • Ожидания стейкхолдеров. Чем больше компания, тем плотнее ее радужный пузырь, который ограждает менеджмент от неприятной реальности. Этот процесс фальсификации реальности иногда является частью организационного дизайна, но чаще является просто выражением естественного человеческого желания оградиться от сложности окружающего мира.
  • Сопротивление изменениям. Кроме природного консерватизма есть дополнительные осложнения. Скажем, вы решили применить новую парадигму в разработке. Ваши коллеги воспримут это на свой счет не потому, что не согласны с вами, а потому что успех вашего начинания будет означать, что они были неправы все это время.
  • Групповое мышление. В каждой организации через некоторое время образуется набор убеждений о культуре компании, о конкурентах, о видении рынка, о своем подходе к разработке, которые не принято подвергать сомнению, и каждый, кто осмелится это сделать, быстро чувствует социальное давление, превращается в парию и диссидента.

Что же делать? Как создать имидж человека, привносит новое и полезное, движет компанию вперед, а не человека, от которого постоянно одни проблемы.

Универсального ответа нет, но несколько вещей из своего опыта я могу вам посоветовать:

  • Начинайте по-тихому, с себя или своего подразделения, и проводите постоянный пиар своих результатов с акцентом на позитивную сторону, презентуйте их как кейс стади и уроки, на которых можно поучиться. Я так делал во времена моей работы в крупных компаниях, и этот подход показывал неплохую эффективность.
  • Ищите и создавайте союзников на всех уровнях иерархии, так как люди внизу иерархии вашего заказчика как правило наиболее открыты и привязаны к реальности, они помогут вам разгадать мировоззрение своего руководителя. Таким образом через несколько шагов вы залезете в голову и ключевым стейкхолдерам.
  • Правильный framing вашего предложения. Например, если вы сталкиваетесь с консервативным сопротивлением инновациям, формулируйте свое предложение не как призыв к давно назревшим реформам или шаг к светлому будущему, а наоборот — как к возвращению к утраченному раю, ведь что-то недавно сломалось, и вы хотите это исправить, чтобы все было как всегда .
  • Украинский колорит. Если вы общаетесь с руководителем-прагматиком, то есть человеком, который сделал свою карьеру, принимая осторожные решения, то знайте, что такие люди уязвимы к одному и тому же нарративу.
    «Вы делаете замечательную работу, но порядка нет, и все несистемно — держится только на вас. Пора уже навести наконец порядок и работать системно, последовательно и упорядоченно ».
    Есть даже такая легенда, что один украинский руководитель все начал делать системно, и после этого только приходил на работу забирать деньги. Вообще употребляйте слово «системно» чаще, даже если это неуместно — это музыка для ушей руководителя-прагматика, даже если он не до конца понимает, что имеется в виду, это как магическое заклинание.

И главное — никогда не ожидайте быстрых результатов — меняться самому трудно, а менять среду еще труднее, и далеко не всегда вознаграждение найдет своего героя. Впрочем, и, может, это самое важное — вам всегда будет интересно то, чем вы занимаетесь и это уже награда, которую получает не так много людей.

Обо всем этом и многом другом я пишу в своем телеграмм канале https://t.me/product_hypnotoad

Рекомендуем курс по теме